7月19日，我院韩永辉教授接受《广州日报》关于汽车产业高质量发展调研的采访。韩永辉教授认为大型汽车集团会面临管理层次多、组织结构链条长，股权结构复杂、组织控制难度高，激励机制不够完善的问题。韩永辉教授建议车企应持续推动股权结构优化调整，适当推动股权分散，完善激励方式，吸纳更多具备优秀人才。招聘软件人才中使用错位竞争，避免与互联网企业开展正面高成本人才竞争，建立适应汽车行业新业态的专项人才培养项目，为人才提供与品牌共同进步的机会。
汽车产业的宏观变革大潮中，企业的微观变革“姿势”不尽相同。大型集团、“创二代”、造车新势力，甚至包括零部件企业，都在“刀刃向内”，通过组织架构调整激发内生动力，重塑自己的“超级大脑”。其中尤以长三角和大湾区两地的车企最擅“以变应变”。日前，广州日报全媒体记者专程赴长三角，对多家汽车产业链条上的企业进行调研采访，可见企业内部变革与产业大环境变幻，两者相互碰撞出更多让人惊叹的创新经验，给不同区域的车企带来更多的“前车启示”。
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01 治疗“大集团病”，激发自主品牌活力
在上海，担当链主角色的上汽集团在架构变革、机制改革方面当仁不让。重点是如何激发智己、飞凡等自主核心子公司及其品牌的创新活力。上汽集团公关部总经理管熠中介绍，上汽集团通过“分拆上市+激励机制改革”全方位提升组织活力，未来将持续推动旗下14家科创型子公司分拆上市，以此提升子公司的治理水平和团队活力。
广东国际战略研究院韩永辉教授对汽车产业有多年的研究。他认为，不少大型汽车集团会面临管理层次多、组织结构链条长等问题。“大型汽车集团业务线多、层次复杂、分工精细”，韩永辉说，“然而，过于精细的专业分工，反而可能降低大型集团对市场的反应速度。”另外，韩永辉还指出，大型汽车集团有大量不同层级的子公司或子品牌，股权结构较为复杂，且组织控制难度较高，这对产品布局、电动化转型战略有一定阻碍。
上汽创新研发总院的实践，正试图解决专家指出的“大集团病”——其不仅具有独立的财务和人事体系，还探索构建了“扁平化”组织体系，更灵活高效、更贴近市场。同时，上汽集团也通过深化国企改革，推行职业经理人制度，全面强化激励约束和退出机制，干部的大部分收入来自可浮动的激励薪酬；每年有一定比例的干部被“末位淘汰”。
另一项重要的变革是员工持股。去年，智己汽车在上汽集团、张江高科和阿里巴巴三大股东共同持股基础上，打造了ESOP（核心员工持股5.1%）+CSOP（用户权益持股4.9%）的颠覆性体系。此变革在零束科技上也有所体现。“零束科技为上汽提供智能化核心技术，在集团转型战略中承担重任，目前是上汽集团持股93.24%，员工持股平台零升科技持股6.76%。”
管熠中表示，新机制可提升对高端人才的吸引力，全价值链赋能自主品牌建设。韩永辉认为，经营者报酬与公司业绩相结合的机制，确实是建立长效激励机制的可行手段，特别是增加股权、期权等长期回报显著的激励方式的比重，能更有效激发经营者管理动能、提升企业运营效率。
相较上汽集团而言，同在长三角的零跑汽车更“轻装上阵”，应对市场的变革动作更快，他们今年初把原有的二十多个部门整合集成为了12个“一级组织”以及三个“职能组织”。组织架构调整的成效立竿见影。上半年，零跑销量突破4.4万辆，在刚过去的6月份，零跑的销量达到13209辆，不仅创下历史新高，更已连续两个月销量过万，暂时坐稳了新势力销量榜的次席。
02 零部件巨头酝酿组织架构巨变
整车企业之外，汽车产业链上的零部件企业也在“刀刃向内”。
“2024年1月1日开始，我们就将会有一个全新的汽车事业部架构。”博世中国副总裁蒋健接受记者采访时透露。据悉，博世汽车与智能交通技术业务目前拥有约230000名员工，遍布全球66个国家的300多个办公地点。重组后，该业务将更名为“博世智能交通业务”，下设多个不同事业部；同时成立业务董事会，自主负责业务经营。
目前，汽车业务在博世的全球业务版图中占60%，在博世中国更可以占到70%。因此这一变的“动静”之大，可想而知。博世集团还为重组后的“智能交通业务”设定了新目标：平均每年增长约6%，到2029年销售额超过800亿欧元。蒋健表示，博世汽车业务的组织架构调整，意味着他们“不再把汽车零部件仅仅看作零部件，而是从整个出行方式来思考零部件，以‘域’的思路来重组汽车业务”。未来的“博世智能交通业务”将有驾驶辅助、运动智控、能源动力、车身舒适、信息娱乐等五大事业部，事业部都将被赋予横向、跨部门的职责，“以往，做汽车零部件的思路主要是从硬件角度考虑问题，未来则要向域控制器的思路转变”，“我们要将同一个‘域’的功能放在一起，把对的人放在一起，打破原有的部门划分，解决大企业常见的跨部门沟通协作难题，更迅速地推出创新科研成果。”蒋健甚至形容这次变革将是一次“根本性变化”。
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内生动力，为何而变？
01 变革动因一：核心业务从“硬件”走向“软件”
不要以为只有业务遭遇困难才会求变，汽车产业参与者的“变”更多是“主动为之”。上汽与博世，分别以主机厂与零部件供应商的身份，诠释了汽车产业链上下游企业，均基于“软件定义汽车”的认知而产生的发展的“危机感”。
以博世为例，其去年的汽车业务销售额增幅为16.0%，利润率也从0.7%上升至3.4%。在成绩如此优异的情况下，还毅然决然进行了变革，可见博世决策层的“危机感”。蒋健就坦承，“博世目前的内部架构，与未来发展趋势有脱节”，“以往，我们要在汽车上加一个功能，就要加一个‘小电脑’，最后功能越多，‘小电脑’就越多，汽车的系统会变得非常复杂，车身也会更重；而未来的驾驶会集中于‘域控制’。”汽车软件将是博世全新“智能交通业务”架构的主要增长点——预计到2030年，博世的汽车软件市场规模将增长两倍。
如果说博世汽车业务把“域”看作“超级大脑”，上汽的“超级大脑”则来自零束科技，它将为上汽集团专攻具有“灵魂”属性的智能化核心技术，目前也打造了国内首个云管端一体化智能车全栈解决方案——零束银河1.0，实现中央集中式电子架构、云管端全栈软件架构、智能车计算平台、智能驾驶等核心技术的自主可控。上汽集团对零束科技的内部机制和架构创新，正是为了让其在软件能力上全力冲刺。据悉，作为最新技术创新成果的舱驾融合计算平台ZXD，将率先搭载在智己新款车型上，计划于2025年量产落地。
02 变革动因二：离市场近些近些再近些
对于整车企业来说，必须更快速拥抱市场。在零跑今年初启动的组织架构调整中，比较受人关注的是“市场与用户”与“销售与服务”。特别是“销售与服务”整合，意味着零跑将营销方面的组织架构全部“集成”到一起，把销售和服务体系全维度打通，不仅能够节省大量的成本，关键是更扁平化。“我们可以更迅速、更直接地听到市场需求，提高了市场应变能力和效率。”零跑相关负责人表示。
“拒绝自嗨”“不是我们觉得自己好，而要用户觉得好。”对于组织架构调整的原因，零跑汽车创始人、董事长朱江明此前在公司七周年发布的内部信里如此解释，组织调整的目的是“打掉虚高的品牌溢价，以高品价比实现豪华平权”，因此需要“从内改革，提升效率、强化沟通、减少熵增”，“进行更清晰的组织授权，尽可能通过规范高效的管理来打造竞争力”。
变革后的零跑“销售与服务”板块，有一个“GTM”部门，即Go to Market，这个部门从车型产品研发期甚至立项之初就已经介入，并跟进车型全生命周期，确保计划中的产品能解决目标客户的需求。
无独有偶，理想汽车今年4月也宣布了一个组织架构调整方案：增设了两个部门，一个是“CFO办公室”，负责流程、组织、财经方面的工作；还有一个，正是“销售与服务群组”，主要负责销售、交付、售后和充电网络，营销经验丰富的“华为老兵”邹良军以高级副总裁的“高配”来“统领”这部分工作。值得注意的是，这个“销售与服务群组”与零跑的相关部门名称几乎一样——自我调整最快、在内部组织架构上跟市场走得更近的两家造车新势力，恰恰也是今年以来销量榜表现最抢眼的两家——这难道只是偶然吗？
03 变革动因三：与供应链的协同再深入
对于主机厂来说，发展从来不是单打独斗，这点在智能化、新能源化为代表的新赛道上尤为突出。
“当前中国汽车品牌拥有了弯道超车的机遇，也让主机厂与供应链上的合作伙伴实现更深入的产业协同。我们需要与合作圈的相关零部件企业加深对接，从技术创新、统筹规划、精益运营等方面积极开展业务研讨。”管熠中表示，当前上汽集团处于塑造“新赛道”综合竞争力的关键阶段。旗下的智己汽车、上汽乘用车公司已经行动起来，围绕重点车型和项目抽调精兵强将，组建“强项目组”，为的正是进一步聚焦增强产品竞争力和成本控制力，为自主板块攻坚提供更有力支持。
为组织架构变革“护航”：以“软工”“电工”取代“技工”
与组织架构调整同步，主机厂和供应链上下游企业对人才的要求也在发生变化。猎聘发布的《2023汽车产业紧缺人才趋势观察》报告显示，新能源汽车行业人才招聘需求3年持续增长。从细分职类来看，当前汽车产业嵌入式软件开发、算法工程师等“软件类人才”紧缺度最高，同时，三电中的电控、电池人才，智能网联相关人才，以及汽车设计研发类人才的紧缺程度都较高。
在采访中，蒋健对记者直言：“博世目前在中国招聘最多的是软件人才。”据悉，今年，博世智能驾驶与控制事业部在广州成立全新软件研发中心，目前超过50人，并计划招聘约100名软件人才。仍在创业中的零跑汽车，代表的是自主品牌的新生力量，“汽车产业人才正从底盘和变速箱向电子、三电方向转变。”零跑汽车供应链副总裁舒春成告诉记者，当前中国汽车产业对此类技术人员“求才若渴”，长三角和大湾区的车企若能加大引进力度，给这些人才落地更好的支持，就能在新技术、新领域，形成人才集聚效应，保持区域汽车产业的集群优势。
思考：长三角企业“内变”的借鉴意义
值得注意的是，猎聘的报告中提到：汽车新发职位的地域分布集中度较高，54%的需求都集中在华东地区，其中上海对人才的渴求量最高，达到18.54%。这一定程度上显示长三角汽车产业的蓬勃发展状态。这从上汽集团一系列初见成效的人事制度改革便可看出端倪。管熠中表示，“智己、飞凡、零束等子公司的优秀管理人才选拔，具有一定代表性。”上汽集团更运用项目制、首席顾问等新模式，吸引了许多跨界领军人才，实现“外脑”为我所用。
韩永辉建议，车企应持续推动股权结构优化调整，紧跟新一轮国有企业改革深化提升行动的趋势，适当推动股权分散，吸纳更多具备优秀管理资质、技术能力、经营活力的股东参与企业经营，促进政府更好履行出资人职责，实现管资产、管人、管事相结合。“在企业决策机制上，则应该完善董事会、监事会、独立董事功能，增加独立董事比例，真正确保独立董事的独立性，切实提升企业决策的科学性。”
既然需要软件人才，车企就需要与互联网行业“争夺”，这并不容易，韩永辉提出的策略是既“避其锋芒”，又“修炼内功”，“一方面是以产业选才，聚焦汽车产业所需的软硬件协同、工业互联网等复合型人才，制定差异化、精细化人才招聘策略，避免与互联网企业开展正面高成本人才竞争”，韩永辉说，“另一方面是以平台引才，车企应对内打造人才发展平台，建立适应汽车行业新业态的专项人才培养项目，为人才提供与品牌共同进步的机会。”
专家简介
韩永辉，广东国际战略研究院教授、博士生导师、国家高层次青年人才计划、珠江学者、广东省人大常委会财经决策专家
文章来源：《广州日报》
